Operatività, Coordinamento, Strategia: dall'intuizione alla Pianificazione in Sonepar Italia

Operatività, Coordinamento, Strategia: dall'intuizione alla Pianificazione in Sonepar Italia

Il MIX è la chiave della performance

Operatività, Coordinamento e Strategia in Kanban Method e i "livelli di volo" consentono di osservare contemporaneamente con tre focus sull'obiettivo.

Tutte le avventure hanno un inizio!

I manager e gli imprenditori hanno, tra le altre, una qualità: avere intuito, guizzo o genialità. Molti raccontano il momento in cui si manifesta questa peculiarità e spesso mi sono sentito raccontare che accade come se un fulmine, un lampo, il così detto “lampo di genio” arrivasse nel loro cervello e tutto, o quasi, diveniva più chiaro.

Questo è solo l’inizio di un processo definito “creatività”!

Questa storia inizia proprio così, da alcuni anni ho la fortuna e il privilegio di accompagnare alcune riunioni strategiche del Comitato di Direzione (CdD) di Sonepar Italia, grazie all’ing. Sergio Novello, Presidente e AD dell’Azienda che vede in Padova il suo quartier generale. Novello mi onora di utilizzare il Business Coaching nel tentativo di contribuire a sviluppare e accrescere il “pensiero laterale” nei gruppi di lavoro aziendali e negli ultimi due anni il Kanban Method.

Che Novello conoscesse l’“effetto camaleonte” ?

Probabilmente non lo sapremo mai, anche se in una delle riunioni, nell'autunno 2018, illustrando in pillole il Kanban Method di D.J. Anderson, quando arrivai ad esporre i tre livelli di volo (operativo - L1; coordinamento - L2; strategico - L3) che ogni azienda deve avere ben chiari, vidi balenare dei fulmini tra l’AD e uno dei componenti del CdD, questa intesa immediata diede vita ad un approfondimento sulla pianificazione e programmazione di alcune attività.

Ai convenuti, a colpo d’occhio, fu subito chiaro che Kanban Method poteva contribuire ad un tema centrale: distinguere, monitorare, tracciare e verificare lo stato dell’avanzamento progetti nei tre livelli delle attività aziendali:

L1 - operativo, pratico, pragmatico con evidente focus sulla delivery verso il cliente, sia interno che esterno;

L2 - coordinamento, delle attività, delle persone, dei multi obiettivi e progetti, che in azienda devono essere monitorati e coordinati;

L3 - strategico, in cui non solo si osserva il flusso delle attività, si ascoltano i rumors di pancia, ma soprattutto ci si consapevolizza se si sta proseguendo o rallentando o bloccando nel movimento d’insieme del tutto.

Il flusso in Azienda detta istintivamente ciò che viene prima e ciò che deve essere fatto dopo, anche se, quando la mole delle cose da fare è ingentissima, può capitare che le cose logiche siano condotte in modo speditivo e che progressivamente diventino illogiche, non essendo riusciti a tracciare tutte le trasformazioni susseguitesi.

A chi non capita di avere momenti o periodi in cui le attività appaiono confuse, offuscate o nebbiose?

Che c’azzecca quindi l’effetto camaleonte con la nostra situazione? Un Capitano di un veliero sa che l’equipaggio utilizzerà gesti e parole dell’ambiente in cui si trova, se l'accorto Capitano inserisce schemi e frasari definiti, si che messaggi e azioni diano risultati efficaci all’obiettivo.

I neuroscienziati hanno definito quest’effetto di emulazione denominandolo “effetto camaleonte”. Per primo fu il neurologo francese François Lhermitte ad affermare nel 1983: “Non c’è distanza psicologica fra individuo e ambiente. La persona possiede l’ambiente e al tempo stesso ne è posseduta, senza potersi distinguere da esso”.

Potremmo affermare che Lhermitte fuse assieme più antichi detti latini tra cui: “exempla tradunt” e “similis cum similibus”.

Quel pomeriggio il fulmine, con due rami di “messa a terra”, mise in contatto i cervelli dell’AD e del Direttore della Supplychain: si guardarono, annuirono e poco dopo uscendo, mi dissero che dovevamo parlarne!

Un paio di giorni dopo l’ing. Novello mi fece una telefonata più approfondita, e mi spiegò come voleva utilizzare il Metodo Kanban, e mi chiese: “secondo te è applicabile? E quanto costa? E da dove partiamo? Anzi ho già parlato con il Direttore divisione Logistica e lì potrebbero esserci dei casi che fanno per noi. Te la senti di proseguire? Chi lo fa?”

L’ing. Novello ha ben chiaro ciò che è F4P (Fit for Purpouse), cioè adatto allo scopo e credo che in quel momento l’avesse chiarissimo, soprattutto più di ogni altro.

Venne individuata un’area pilota e un ingegnere interno che venne scelto con gli skill ideali per l’avvio e il successo di un progetto così ambizioso: Kanbanizzare i Progetti Strategici di Sonepar Italia, nacque all’inizio del 2019, la “Gutenberg Kanban Board”.

Silvio “A distanza di quasi due anni da quel momento nel 2018, qual’è la sua impressione sul Kanban Method?”

Novello “Kanban Method e le Kanban Boards si stanno rivelando utilissimi strumenti di programmazione e monitoraggio sia dei progetti che delle attività conseguenti”

Silvio “Quindi bilancio positivo?”

Novello “Si certo, anche se è prematuro fare un quadro definitivo, questo 2020 risulta essere un anno molto “anomalo”, anche se i risultati li abbiamo già: le riunioni dei nostri Comitati sono più asciutte e F4P orientate; inoltre la visione è chiara e condivisa da tutti”.

Silvio “Se dovesse fare un’osservazione al Modello Kanban quale potrebbe essere?”

Novello “Un azienda deve avere un modello, un framework, deve avere flusso e ritmo, altrimenti la “musica” non esce dall’orchestra. Se devo essere sincero pensavo che l’apprendimento del Modello Kanban fosse più immediato, devo constatare che non è sufficiente partecipare al training iniziale, ma è fondamentale sperimentare e applicare il metodo. Quindi mi sarei aspettato dei risultati diffusi in maggior tempo, dobbiamo accettare che la maturità di un modello passa attraverso la maturità delle persone che lo applicano”.


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