3 COMPONENTI PER SAPER DIRE "NO"

3 COMPONENTI PER SAPER DIRE "NO"

In un qualsiasi attività aziendale ci sono almeno 3 componenti che possono convergere nel supportare un imprenditore o un manager o una persona a dire "NO" in un progetto o a un cliente o nella vita:

  • Persone
  • Processi
  • Prezzo

Le brevi riflessioni che seguono sono un adattamento del modello di responsabilità sociale d’impresa e sviluppo sostenibile, con i quali sempre più siamo e saremo chiamati a confrontarci. Sono passati un po' di anni da quando è stato proposto il modello denominato "The Triple Bottom Line" (Elkington, 1997), denominato anche modello delle “Tre P” (Planet, People e Profit). Planet lo si può intendere anche come Processi, processi di sostenibilità.

Può capitare di incontrare Imprenditori o Manager o persone che non sanno dire: "NO". Imprenditori e manager in particolare hanno una storia che si è sviluppata e materializzata dicendo forte e con determinazione: "SI", come nel noto film di Frankestin Junior: «SI, PUO' FARE !!!».  Un imprenditore, o un manager, vive di proposte e di rischi e alla proposta di un cliente o potenziale partner o di un nuovo progetto è fondamentale, ad un certo punto, dire di "SI" o di "NO". Nel mezzo un tormentone di "valutazioni" più o meno consapevoli, più o meno analitiche, più o meno cariche di rischi.

Cerco di guardare da vicino, quale analisi potrebbe essere fatta prima di dire di "NO" ad un cliente o a un progetto. In breve cercherò di condividere che tipo di modello si potrebbe utilizzare per farlo in modo consapevole, per non rimpiangere una scelta sbagliata.

Ritengo vi possano essere tre livelli di riflessione. Il primo livello di pensiero riguarda le persone a disposizione, osservando la rete delle persone e delle competenze che si ha disposizione in azienda e fuori azienda su cui possiamo contare o affidare; in quest'ambito vi sono una serie di domande, per analizzare se realizzare quel prodotto o progetto, del tipo:

  • so farlo, i miei lo sapranno fare?
  • posso organizzarmi per farlo, i miei sapranno adeguarsi e imparare?
  • conosco qualcuno che lo sa fare?

Se a queste prime domande la risposta è "SI", iniziano una serie di ulteriori quesiti più articolati e variegati a seconda del settore merceologico, dell'organizzazione dell'azienda e della complessità della richiesta pervenuta, che riguarderanno eminentemente - ma non solo - i processi per soddisfare il cliente e mettere in produzione il prodotto e/o servizio:

  • se non l'abbiamo fatto fin ora, quali modifiche devo inserire al processo corrente?
  • il processo corrente satura la nostra organizzazione e/o la nostra capacità produttiva?
  • che complessità hanno i nuovi processi, a che livello di precisione dobbiamo fermarci?

Se la fase analitica sui processi trova congrue risposte e l'analisi dei rischi riesce a dare delle variabili accettabili, scattano le analisi sui prezzi e per i più eruditi dei "margini" che si creeranno in funzione delle quantità, dei prezzi di vendita e dei costi sostenuti. In quest'ambito fiumi di domande scatenano le fantasie, gli incubi e i sogni di molti. Alcuni si buttano nell'avventura, altri tergiversano, altri frenano, altri a questo punto si fermano perché non conveniente proseguire. E' ineludibile che questa terza fase porta tutti i nodi al pettine, e le domande da porsi potrebbero essere:

  • quali costi sosterremo?
  • quali margini?
  • per quanto tempo questo prodotto porterà marginalità positive?

Fino a qui con modalità e modelli più o meno articolati o managerialmente compiuti, tra quest'ultimi il Business Model Canvas è uno di quelli che ho trovato più versatile e coerente ad individuare se l'investimento e gli sforzi sono "adatti allo scopo" cioè fit for purpouse (F4P), quasi tutti ci arrivano.

Anche se il F4P non si ferma qui, chiede all'imprenditore e/o al manager, qual'è il suo sogno, il suo desiderio, il suo intento e quando si realizzerà cosa accadrà alla sua vita, alla sua azienda, alla sua famiglia, ai suoi collaboratori?

E' in questa fase che si accende (o spegne) la luce che brillava negli occhi, il senso e il significato di tutti gli sforzi. A quale futuro stiamo pensando?

Ritengo fondamentale quindi iniziare dal F4P, grazie a questo modello risparmiamo tempo, energie e denaro. Iniziare da subito ad individuare gli indicatori (KPI) che determineranno il successo dell'iniziativa, le scelte e i rischi che si deciderà di correre; avere chiari questi concetti, significa parlare e leggere i numeri alla luce del coinvolgimento emotivo e pragmatico. Significa chiedere alle persone cosa vedono e cosa non vedono, ai processi cosa possono dare e ciò che non hanno, al margine quello che è fattibile e lusinghiero e non quello che resterà una ghimera.

Utilizzare Kanban Method nell'analisi delle Persone, Processi e Prezzi, significa decidere se realizzare o meno quel Prodotto/Servizio/Progetto. Essere predittivi spesso è una questione di vita o di morte, di salvezza o condanna. La prudenza non è sufficiente e dove l'analisi è carente, le certezze rischiano di essere le medesime che misero in relazione la diga del Vajont con il Monte Toc!


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