MANTENERE LA LEADERSHIP CON KANBAN? 6) Lavora sulla Strategia

MANTENERE LA LEADERSHIP CON KANBAN? 6) Lavora sulla Strategia

6° esercizio per utilizzare Kanban Method per mantenere la Leadership, é usare la testa!

USA LA TESTA ! FA STRATEGIA ! FA COME LA VOLPE, LASCIA MOLTE TRACCE, POI SCEGLI LA TUA!

Le "puntate" precedenti le potete rivedere in questo post di apertura.

Qui vedremo perché una Kanban Board è strategica. Ho avuto il piacere e l'onore di seguire per alcuni anni lo sviluppo e l'implementazione di una board strategica in una importante azienda multinazionale. Ne ho seguito gli sviluppi, la complessità, i periodi in cui bisogna attendere, altri in cui è importante serrare i ranghi, tagliare i fronzoli e agire spediti. Ho seguito gli umori e le stagioni di 15 bravissimi manager. Fare strategia è veramente complesso, ma non impossibile. E' necessario dedicarvi del tempo e avere chiari budget, processi e METAOBIETTIVI (obiettivi superiori). Nella strategia il Leader gioca tutto se stesso/a, e può esprimere il massimo!

Un Interessante articolo linkato in calce della blasonata rivista Harvard Business Review a cura di Graham Kenny ci prospetta una interessante traccia, rivista dal sottoscritto alla luce di una visualizzazione e approccio metodologico secondo una Kanban Strategic Board alla David Anderson. Innanzitutto va precisato che le cose avvengono per gradi e che vi sono vari step, personalmente visti e sperimentati in questi anni:

1° STEP - individuare chi fa parte del team strategico e chi no, nessuno ne è realmente fuori, anche se in tutte le organizzazioni c'è una gerarchia organizzativa che se è troppo rigida rischia di bloccare creatività, innovazione e strategie. All'interno di questa fase devono essere chiari ruoli e funzioni rappresentate e al contempo individuati i "portatori di interesse" o stakeholder; alcune domande chiave per individuarli sono: chi è il tuo cliente? quali ruoli e funzioni ci sono per arrivare al cliente? chi sono i clienti interni all'organizzazione? E così via! Fino a delineare ruoli, funzioni e attività dell'intera organizzazione. Prerequisito? Aver ben chiaro le componenti che hanno un ruolo imprescindibile nella realizzazione del prodotto o servizio!

2° STEP - visualizzare in una Kanban Strategic Board, i progetti e le attività correnti, cioè quello che attualmente si sta facendo. Generalmente ci sono tante attività e progetti, alcuni più strategici e altri meno, già chiarire cosa lo è e cosa non lo è... è un lavoro! Alcuni progetti sono rivolti al cliente finale altri al cliente interno. In alcune organizzazioni complesse possono esserci diversi clienti finali, così come il cliente interno corrisponde all'organizzazione interna che può essere composta da una matrice di uffici e attività, da quella di progettazione, alla finanziaria, alle risorse umane, passando per il controllo qualità e via dicendo. Nelle PMI, apparentemente è più semplice in realtà ci sono persone che svolgono contemporaneamente più ruoli e questo, se da un lato semplifica, dall'altro complica, specie se è il titolare o la moglie del titolare o del fratello del medesimo ad occuparsi dell'amministrazione o di un'altra area strategica. Prerequisito? Rispettare il budget!

3° STEP - far ragionare il team in modo strategico e non solo operativo, questa attività non è affatto semplice, inoltre a volte in questo si generano degli equivoci di ruolo o di scopo o di contesto. I partecipanti iniziano - a volte - a ritenere che gli sia consentito essere nelle condizioni di dire quello che gli passa per la mente liberamente, confondendo metro e misura, scopo e valutazione, critica e feedback. Spostare i manager dalle cose concrete da fare per immergersi in attività strategiche non è semplice e scontato. A volte si usa la metafora di luogo, si portano i manager e/o il gruppo aziendale fuori dal contesto della sede; se da un lato la metafora funziona, dall'altro si corre il rischio che le persone si limitino alla superficie e si fermino poco a pensare dei "perché" e dei "come" si stanno facendo le cose che accadono, a volte inesorabilmente. Una delle frasi che spesso mi son sentito ripetere e che blocca qualsiasi strategia e innovazione è: «abbiamo sempre fatto così!». Prerequisito? Non dimenticarsi mai con chi sei e chi ti sta accanto!

4° STEP - individuare e far emergere ciò che pensano i vari gruppi portatrici di vari interessi, questo lavoro l'ho svolto e sviluppato spesso tramite dei questionari anonimi, denominati "indagini di clima" del team o dei gruppi o dell'intera azienda. I risultati fanno emergere numerose informazioni che poi vanno tarate e osservate rispetto agli obiettivi di ogni singola area o ai meta obiettivi (obiettivi sovraordinati) dell'azienda. Da questa fase emergono anche le nuove idee e proposte. Queste vanno valutate e visualizzate rappresentandole. Prerequisito? Non voler lasciare le cose come stanno, altrimenti si crea un esercizio che avrà presto un boomerang!

5° STEP - la rappresentazione delle nuove idee, strategie o scelte. E' un'attività alla quale spesso ci si arriva in modo intuitivo, va invece strutturata con momenti specifici, si deve accettare anche lo scotto che alcune riunioni o incontri possano non riuscire come si vorrebbe o come si avrebbe voluto. La modalità più efficace che in questi anni ho sperimentato, ove le condizioni di contesto lo consentivano, era sperimentare fisicamente il campo di forze esistenti tramite le rappresentazioni sistemiche di Bert Hellinger. In altri casi una volta individuate le azioni o i progetti strategici, li abbiamo osservati con i 6 (o più) cappelli di De Bono. Questa è una fase co-generativa in cui far intervenire e partecipare anche altre persone esterne al primo team crea energia e un clima, se ben organizzato, di trepidante attesa o di fermento. Prerequisito? La creatività ha un costo e dei meriti, vanno riconosciuti!

6° STEP - essere consapevoli che non tutte le ciambelle escono uguali e che l'obiettivo strategico a volte si raggiunge al primo tentativo, a volte è necessario svolgere più tentativi, anche cambiando facilitatore o contesto. Nelle grandi aziende ho sempre suggerito che ci devono essere una o più persone interne che prendano le redini della situazione, affidarsi a risorse esterne è economico e veloce, anche se è necessario tenere una continuità interna per lavorare verso un miglioramento incrementale continuo. Gli errori fanno parte del processo e non sono fuori da esso. Anzi molto spesso per migliorare veramente sono necessari degli errori, ovviamente non fatali! Prerequisito? Accettare la dinamica dell'errore e la correzione fraterna!

7° STEP - La strategia in azienda e nella vita è frutto di maturità e consapevolezza. Molte aziende che vanno bene non fanno strategia, secondo il vecchio motto: mai cambiare la squadra che vince! Chi è lucido, sa che non potrà durare e a volte facciamo finta che cambiare l'Amministratore Delegato o il Presidente sia sufficiente per andare meglio, anche se a volte è più comodo e sbrigativo. Se abbiamo la stessa squadra e le stesse motivazioni, il cambiamento non avverrà. Prerequisito? Non pensare di essere eterni!

Per fare tutto questo sono necessarie Aziende sostenibili (economicamente, ambientalmente e ... "personalmente"), con Leader consapevoli di ciò che accade, mentre accade, qualsiasi cosa stia accadendo. Gestire prassi, flussi, processi e procedure anche nel campo della strategia significa mantenere la Leadership, creando in questo modo procedure sensate e volte al miglioramento della performance individuale, di team, del prodotto e soprattutto dell'ambiente. Il pianeta Terra è l'unico che abbiamo! Prerequisito? Essere autentici. Le cose vere durano nel tempo, le altre no!

Buona leadership a tutti con Kanban Method!

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